Підписуйтесь на розсилку статей для HR і рекрутерів! Будьте в тренді з Hurma ;)
Я даю свою згоду на обробку Персональних Даних у відповідності з Політикою конфіденційності та приймаю Угоду користувача
Навіть якщо люди не мають діагнозу чи офіційного статусу — це не означає, що вони не працюють із травмою щодня.
В Україні після 2022 року DEI-програми не можуть будуватись за звичними зразками. Війна змінила саму структуру команд: сьогодні в більшості компаній є працівники з досвідом евакуації, окупації, втрати рідних, тривалого переміщення, бойового досвіду або наслідків життя поруч з фронтом. І навіть якщо люди не мають діагнозу чи офіційного статусу — це не означає, що вони не працюють із травмою щодня.
За дослідженнями Gradus і Центру психічного здоров’я, я можу підсумувати, що щонайменше третина працівників в Україні має симптоми, характерні для ПТСР чи тривожного розладу. Це не лише індивідуальна історія — це вже системний фактор, який впливає на якість роботи, стосунки в командах і рівень плинності персоналу в компаніях.
Вразливість — нова норма.
Як би нам не хотілося це визнавати, але в умовах війни вразливість — не ознака окремих “груп ризику”, а базова реальність. З огляду на нову реальність, у DEI-стратегіях потрібно змінити акцент: не шукати тих, хто потребує підтримки, а створювати такі умови, за яких вона буде доступна всім без винятку.
Єдина робоча модель інклюзії сьогодні — це створення умов не "для вразливих", а для всіх.
Ми не маємо вгадувати, кому складно. Ми маємо припустити, що складно більшості, просто по-різному. Це означає — не питати "кому допомогти?", не створювати політики та програми для індивідуальних груп, а інтегрувати механізми турботи в загальні правила, процеси та культуру.
Найпростіше — впровадити анонімний self-check: коротка анкета на 5-8 питань про сон, енергію, емоційний стан. Вона не діагностує, але дає змогу зрозуміти, в якому стані команда. Це можна зробити через Google/Microsoft Forms або інтеграцію у внутрішні HR-процеси/програми.
Адаптація — не привілей, а умова виживання.
Гнучкий графік, можливість відпочити без пояснень, тиха кімната в офісі, право відмовитися від мітингу — ці речі не повинні бути “бонусами для окремих”. Це має бути частиною політики, яка визнає різні життєві обставини як легітимні.
У повномасштабній війні кожен працівник може мати досвід, який впливає на працездатність — навіть якщо зовні це не помітно.
Типова помилка HR — гіперопіка або, навпаки, дистанція. ВПО та ветерани не хочуть потурань.
Що може спрацювати:
Мінімум адміністративного тиску в перші 2–3 місяці (особливо щодо KPIs).
При поверненні в цивільне життя ветерани стикаються не лише з фізичними або психологічними наслідками служби, а й із культурним розривом між військовим і цивільним середовищем. Для багатьох корпоративні процеси, комунікація та ритм роботи відчуваються неприродними або надто бюрократичними.
Більш детально про найм фахівців з військовим досвідом розповіли у цій статті.
Щоб DEI-програми реально підтримували ветеранів, у політиках та практиках компанії, на мою думку, варто передбачити:
Адаптаційний період без надлишку мітингів і KPIs, з чіткою структурою завдань і очікувань. Я рекомендую ставити цілі по SMART, конкретні, вимірювані, досяжні, релевантні та обмежені в часі. Це дає ветерану зрозумілу “дорожню карту” на перший місяць чи квартал, з чіткими критеріями успіху. Наприклад, замість абстрактного «Підвищити ефективність комунікацій» — сформулювати як: «Підготувати та провести три короткі внутрішні презентації упродовж перших восьми тижнів».
Ця тема глибоко розкрита в онлайн-курсі "Інклюзивність в HR та рекрутинг процесах".
*Для учасників HURMA Community з річною підпискою цей та інші курси — безплатні.
Короткі сесії з теми military-to-civilian transition, щоб колеги розуміли особливості спілкування, тригерів і робочих стилів ветеранів.
Партнерство з ветеранськими ГО, програмами ментального здоров’я (наприклад, “Розкажи мені”, Mental Help UA, BetterMe), юристами з питань пільг і реабілітації.
Зв’язок ветерана-newcommerа з колегою, який уже пройшов адаптацію, для обміну досвідом і зниження соціальної ізоляції.
Можливість поєднувати офіс і віддалену роботу, враховуючи медичні візити чи реабілітаційні процедури.
Ми живемо у стані постійної невизначеності. Люди ззовні “в нормі”, але сплять по 3-4 години, прокидаються від сирен, бояться втратити контроль і через це — перевиконують, а потім згоряють.
Що можна зробити буквально завтра:
За даними подкасту The Village Україна, 76,3 % опитаних повідомили про порушення сну після повномасштабного вторгнення.
Те, як компанія говорить з працівниками, має не менше значення, ніж її дії. Фрази на кшталт “Ми незламні”, “Разом переможемо” або “Працюємо попри все” можуть підсилювати відчуття провини у тих, хто не справляється. У частини команди це викликає напругу, сором, неприйняття. Бо не всі відчувають себе незламними. Дехто просто намагається протриматись ще тиждень.
У DEI-підході потрібно провести аудит внутрішньої мови: замінити воєнну метафорику на нейтральну, прибрати гіпермотивацію, нормалізувати слабкість. Це стосується не лише текстів, а й публічних виступів керівників, тональності в чатах, слів у фідбеках.
Варто також провести аудит корпоративних шаблонів листів, презентацій і welcome-повідомлень для новачків.
У людей із порушенням сну, тривожністю, ПТСР, чи когнітивним виснаженням значно знижена здатність до довготривалого фокуса. Тому стандартизовані тренінги (Zoom-сесії на 2 години) не підходять людям із порушеннями уваги чи виснаженням. Краще — короткі 10-15-хвилинні модулі, які можна пройти у власному темпі.
Також важливо прибирати зі змісту кейси, які можуть бути тригерними (насильство, втрати, небезпека), навіть якщо вони використовуються умовно. Якщо це неможливо — попередити про це на початку і давати можливість пропустити елемент.
Рішення:
Інструменти:
Менеджери часто очікують продуктивності, ігноруючи ментальну вартість завдань. Людина може здаватися продуктивною на папері — закривати дедлайни, бути присутньою на мітингах — але при цьому переживати виснаження, порушення сну чи тривожні епізоди після кожної робочої взаємодії. У довгостроковій перспективі така “ефективність” веде до вигорання, зниження залученості та втрати працівника — і це та вартість, яку менеджери часто не закладають у свою модель лідерства.
Можливі рішення:
І, можливо, ця частина найскладніша — трансформація стилю керівництва. Бо DEI не живе окремо від командної динаміки. Якщо менеджер очікує постійної ефективності, не зчитує перевантаження, не реагує на мікросигнали — не допоможе жодна політика. Тому частина впровадження — це навчання лідерів: як бачити, як питати, як підтримати. І це не про софтскіли. Це про вміння працювати з людьми в країні, де більшість переживає наслідки війни — щодня.
DEI у країні з колективною травмою — це не «програма розвитку» і тренд задаємо саме ми, українці.
Європейська практика для нас не буде працювати в сьогоденні. Це частина системної відповідальності компаній, які хочуть працювати з живими людьми, а не з роботами. Якщо хочемо зберегти команди — мусимо дати людям не додаткову мотивацію, а можливість бути в роботі навіть у стані втоми, втрати чи паузи.
Інклюзивність зараз — це про базовий етичний мінімум. Про те, щоб не вимагати стабільності від тих, у кого її немає. І не знецінювати слабкість. Створити умови, в яких люди можуть бути різними — це і є ознака сили компанії.
Авторські статті та коментарі до них показують виключно експертизу та думку їх авторів. Редакція HURMA може не поділяти погляди авторів.
Я даю свою згоду на обробку Персональних Даних у відповідності з Політикою конфіденційності та приймаю Угоду користувача